馬鋼股份：經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)好，問題并未減少
2017-4-14 7:06:16點(diǎn)擊：
隨著上市鋼企業(yè)績預(yù)告發(fā)布數(shù)量的增加，有超八成鋼企去年凈利潤為正，鋼鐵行業(yè)整體扭虧。
作為30多家上市鋼企之一，馬鋼股份總經(jīng)理錢海帆在接受《經(jīng)濟(jì)參考報(bào)》記者專訪時(shí)表示：“同樣是盈利，馬鋼的盈利結(jié)構(gòu)有著獨(dú)特的差異性。與其他依靠去產(chǎn)能鋼價(jià)回暖的鋼企不同，馬鋼更多的是依靠經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整、管理流程的再造，使得企業(yè)扭虧為盈�！�
“先向客戶三次深鞠躬”
在馬鋼公司辦公樓19層會(huì)議室，記者見到了錢海帆。他身穿藏藍(lán)色工作服，左胸前佩戴紅色黨章，黨章下方則是馬鋼英文縮寫“MASTEEL”標(biāo)記。一副無框眼鏡，透露著他的儒雅、睿智與干練。
陪同錢海帆一起走進(jìn)會(huì)議室的，還有科技管理部經(jīng)理張建、計(jì)財(cái)部副經(jīng)理許繼康、市場部經(jīng)理章茂晗等人。每涉及某個(gè)具體的生產(chǎn)數(shù)據(jù)時(shí)，錢海帆就會(huì)將目光投向其中一個(gè)部門負(fù)責(zé)人，“來，你把這個(gè)數(shù)據(jù)報(bào)一下”，話語直截了當(dāng)，猶如戰(zhàn)場上指揮調(diào)度的將軍在調(diào)兵遣將。
技術(shù)員出身的錢海帆，1984年大學(xué)畢業(yè)，歷任馬鋼高速線材廠車間技術(shù)員，生產(chǎn)計(jì)劃科科長、副廠長、公司基建技改部經(jīng)理、馬鋼新區(qū)鋼軋項(xiàng)目經(jīng)理、公司副總工程師、馬鋼股份公司總經(jīng)理，親身經(jīng)歷了馬鋼大半“江山”的建設(shè)與產(chǎn)品系列開發(fā)，可謂是一個(gè)對(duì)馬鋼知根知底的老“鋼人”。
在擔(dān)任馬鋼股份公司總經(jīng)理的6年間，錢海帆也歷經(jīng)了馬鋼的跌宕起伏。錢海帆說，2011年是他擔(dān)任馬鋼股份公司總經(jīng)理的第一年，當(dāng)時(shí)企業(yè)生存艱難，甚至比2015年巨虧50億更為煎熬。有不少員工認(rèn)為企業(yè)要倒閉破產(chǎn)了，甚至連一些高管都有了“腳底下抹油——溜人”的想法。
企業(yè)內(nèi)部軍心不穩(wěn)，客戶詬病四面楚歌。錢海帆說，在2012年的客戶大會(huì)上，由于產(chǎn)品質(zhì)量不佳，市場競爭力不強(qiáng)，客戶普遍抱怨并威脅來年停止訂貨。內(nèi)憂外患使得他頗感壓力，與此同時(shí)，作為掌舵人的錢海帆也深知自己身上擔(dān)子之重，但更惦記著數(shù)萬職工的生計(jì)。因此，當(dāng)他走上會(huì)場主席臺(tái)，在還未開口之前，他便向著臺(tái)下的客戶深深鞠了三次躬，以表達(dá)對(duì)客戶們的歉意，并承諾馬鋼將會(huì)負(fù)起責(zé)任，以自身努力和大家一起挺過難關(guān)。
昔日錢海帆的承諾，今日均已兌現(xiàn)。
“馬鋼絕不會(huì)是第一個(gè)倒下的”
“不論鋼鐵行業(yè)形勢再怎么嚴(yán)峻慘淡，以企業(yè)的產(chǎn)品和管理水平而言，馬鋼都絕對(duì)不會(huì)是第一個(gè)倒下的�！闭f這句話的時(shí)候，錢海帆顯得底氣十足，自信滿滿。
錢海帆的自信，不僅僅是因?yàn)轳R鋼股份2016年10多個(gè)億的利潤、減虧60億之巨的經(jīng)營效益，更多的是因?yàn)轳R鋼近幾年來經(jīng)營轉(zhuǎn)型與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整已取得階段性成功，市場競爭優(yōu)勢凸顯。
錢海帆告訴記者，2016年，雖然大多數(shù)鋼企都實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈，但是馬鋼的扭虧和其他鋼鐵企業(yè)有著根本上的差異。很多鋼企扭虧是因?yàn)檎麄�(gè)鋼鐵市場行情回暖價(jià)格回升，而馬鋼則更多是靠經(jīng)營的轉(zhuǎn)型和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整。一個(gè)富有說服力的依據(jù)就是，在2016年上半年去產(chǎn)能效果還沒明顯體現(xiàn)、大多數(shù)鋼企還虧損時(shí)，馬鋼就已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了盈利。
正是通過經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，馬鋼基本擺脫了過去那種以“大路貨”為主，為市場提供低端鋼材、對(duì)房地產(chǎn)高度依賴的模式，附加值更高、質(zhì)量要求更高的汽車板、家電板、電工鋼、海洋工程及軌道交通用鋼，成為馬鋼的拳頭產(chǎn)品。
“我們放棄了一些類似蘿卜、白菜等‘大路貨’產(chǎn)品，轉(zhuǎn)向同質(zhì)化競爭度低，客戶有個(gè)性化需求的產(chǎn)品�！卞X海帆說，馬鋼傳統(tǒng)上是以生產(chǎn)建材為主的鋼鐵聯(lián)合生產(chǎn)企業(yè)，在國內(nèi)外需求疲弱的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整優(yōu)化勢在必行。
錢海帆還清晰地意識(shí)到，隨著中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，國內(nèi)制造業(yè)處于存量調(diào)整、增量優(yōu)化的陣痛中，鋼鐵行業(yè)發(fā)展環(huán)境必然會(huì)發(fā)生深刻變化：中國鋼鐵消費(fèi)和產(chǎn)量雙雙進(jìn)入峰值弧頂區(qū)，并呈下降態(tài)勢，鋼鐵主業(yè)從微利經(jīng)營進(jìn)入整體虧損。中鋼協(xié)數(shù)據(jù)顯示，2015年會(huì)員鋼企虧損總額近650億元，虧損面高達(dá)50％以上，行業(yè)進(jìn)入“嚴(yán)冬期”。
針對(duì)行業(yè)現(xiàn)狀，馬鋼股份尋求突圍之路。錢海帆說，馬鋼股份確立了“銷售圍著市場轉(zhuǎn)，生產(chǎn)圍著銷售轉(zhuǎn)，采購圍著生產(chǎn)轉(zhuǎn)，一切圍著效益轉(zhuǎn)”的經(jīng)營理念。經(jīng)理班子組織策劃了銷售、研發(fā)、制造、采購等系列變革，實(shí)現(xiàn)了馬鋼股份從生產(chǎn)向經(jīng)營、從供應(yīng)向服務(wù)、從鋼鐵向材料的轉(zhuǎn)型。
以馬鋼汽車板為例，馬鋼新區(qū)自2007年板帶生產(chǎn)線投產(chǎn)涉足汽車板領(lǐng)域，經(jīng)歷了從無到有、由弱轉(zhuǎn)強(qiáng)，直到如今發(fā)展成為國內(nèi)汽車行業(yè)主力供應(yīng)商，可謂十年磨一劍。特別是2012年以來，在公司的頂層設(shè)計(jì)、資源配置導(dǎo)向下，馬鋼汽車板的研發(fā)、管理、質(zhì)量、服務(wù)水平大幅提升。
在馬鋼汽車板的高速發(fā)展期，馬鋼汽車板的市場定位越來越高，用戶群由原先的奇瑞、江淮等安徽省內(nèi)用戶，拓展到了通用、長安、上汽、吉利、東風(fēng)、廣汽、北汽、眾泰等國內(nèi)主要汽車廠家，產(chǎn)品品種結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化，汽車板品種鋼比例一路上升超80%。
尤其是與國際汽車巨頭的合作，更是對(duì)馬鋼千錘百煉的過程，客戶對(duì)質(zhì)量的高要求，直接倒逼馬鋼產(chǎn)品質(zhì)量提升、管理優(yōu)化。據(jù)悉，為了完成一家外資汽車企業(yè)的認(rèn)證、檢驗(yàn)，馬鋼花了幾億元，用了整整3年時(shí)間，生產(chǎn)出了滿足該客戶需求的高質(zhì)量產(chǎn)品。
“技術(shù)創(chuàng)新+管理再造”
兩翼撐起轉(zhuǎn)型
結(jié)構(gòu)調(diào)整是個(gè)大課題，沒有戰(zhàn)略規(guī)劃和具體措施就不會(huì)有實(shí)效。
技術(shù)攻關(guān)重金求賢。為了解決研發(fā)、制造過程中存在的突出問題，馬鋼推行實(shí)行了重大科技攻關(guān)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人競聘制度，比如板坯角裂技術(shù)攻關(guān)、車輪鋼水潔凈度技術(shù)攻關(guān)，項(xiàng)目攻關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)分別為60萬元和100萬元。此舉打破了國企的條條框框，使得一個(gè)技術(shù)攻關(guān)項(xiàng)目經(jīng)理的成果獎(jiǎng)勵(lì)比股份公司總經(jīng)理年薪還要多�！暗�，如果考慮到該技術(shù)給企業(yè)可帶來2000萬元的收益，這樣算下來獎(jiǎng)勵(lì)比例并不算高�！卞X海帆說。
客戶服務(wù)方面，馬鋼采取了“五位一體”的新模式。針對(duì)用鋼客戶需求的個(gè)性化、多樣化，馬鋼為每一家用戶組建了由客戶經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理、工廠代表、產(chǎn)品研發(fā)工程師、產(chǎn)品應(yīng)用工程師組成的五人小組服務(wù)團(tuán)隊(duì)，開展售前、售中、售后全流程的系統(tǒng)化、立體化、全生命周期技術(shù)服務(wù)，并在制造部成立了客服中心，全面協(xié)調(diào)推進(jìn)客服工作。新模式推行以來，客戶抱怨顯著降低，滿意度明顯提高，成為了馬鋼產(chǎn)品推廣的關(guān)鍵橋梁。
EVI（Early Vender Involvement）供應(yīng)商先期介入模式是馬鋼在市場上攻城略地的另一法寶，即“把服務(wù)延伸到客戶的研發(fā)、計(jì)劃、制造等環(huán)節(jié)”。技術(shù)部門通過參與用戶產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)等過程，為客戶提供個(gè)性化的技術(shù)服務(wù)。馬鋼于2013年開始系統(tǒng)打造汽車板、家電板、型鋼、特鋼等10個(gè)產(chǎn)品系列的EVI專業(yè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)，目前團(tuán)隊(duì)已經(jīng)具備成形仿真、輕量化設(shè)計(jì)、模具設(shè)計(jì)、網(wǎng)格應(yīng)變分析、焊接和涂裝的協(xié)同制造等應(yīng)用技術(shù)服務(wù)能力，參與了馬鋼客戶數(shù)幾十款產(chǎn)品的聯(lián)合開發(fā)。僅2016年，汽車板EVI團(tuán)隊(duì)提供了13家用戶38個(gè)車型的技術(shù)服務(wù)，包括7款新車型開發(fā)和近千個(gè)零件的調(diào)試，為馬鋼汽車板產(chǎn)銷量快速攀升提供了支撐。
把市場的真刀真槍，作為員工業(yè)績的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。馬鋼優(yōu)化考核機(jī)制，將對(duì)市場研判的準(zhǔn)確性作為考核經(jīng)營團(tuán)隊(duì)員工的重要評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。市場部每年、每月根據(jù)對(duì)市場的分析研究，做出市場變化趨勢判斷，提出對(duì)公司所有銷售產(chǎn)品和采購物料的價(jià)格方案，提交經(jīng)營委員會(huì)討論審定。在市場研判基礎(chǔ)上，馬鋼制定了公司年度、月度經(jīng)營計(jì)劃。公司以價(jià)格預(yù)測準(zhǔn)確率和經(jīng)營計(jì)劃兌現(xiàn)率，作為對(duì)市場部員工的評(píng)價(jià)依據(jù)，用心研究、分析準(zhǔn)確，收入就高；敷衍了事、預(yù)判失誤，收入就少，甚至倒扣績效獎(jiǎng)。
“如今，國內(nèi)的每3個(gè)臺(tái)式電腦中，至少1臺(tái)使用了馬鋼的家電板；每5臺(tái)空調(diào)中，至少1臺(tái)使用了馬鋼的家電板；每6臺(tái)冰箱中，至少1件使用了馬鋼家電板�！卞X海帆說，這些數(shù)字的背后，是市場占有率的白熱化爭奪。歷經(jīng)了市場的大浪淘沙，馬鋼用質(zhì)量與服務(wù)贏得了客戶，一步步擴(kuò)大了市場占有率，提高了客戶滿意度。
“多”“少”之間 再改革
“馬鋼管理層已經(jīng)形成共識(shí)，那就是不應(yīng)該再追求規(guī)模、數(shù)量的擴(kuò)張，甚至還會(huì)繼續(xù)再退出一部分產(chǎn)能，下一步關(guān)鍵是要把產(chǎn)品做精，品牌做強(qiáng)�！卞X海帆說，馬鋼這些年的變化，可謂是一步步從鍋底往上爬的過程。馬鋼的變化也證明，爭先改革，才能早獲益。
錢海帆告訴記者，日子變好了，但要解決的困難并沒有變少，其中有國企自身體制的問題，也有整個(gè)鋼鐵行業(yè)的通病。
首先是“一多一少”的問題�！岸唷笔侵竼T工多。數(shù)以萬計(jì)的職工需要分流安置，否則就無法解決勞動(dòng)生產(chǎn)率的問題，例如判斷鋼企勞動(dòng)生產(chǎn)率的重要指標(biāo)之一人均噸鋼產(chǎn)量，馬鋼股份本部為596噸/人，我國大型鋼企人均鋼產(chǎn)量為800噸/人，國外發(fā)達(dá)國家和地區(qū)的這一指標(biāo)則在1500噸/人以上。就此看來，不管是從國際層面還是從國內(nèi)范圍來看，馬鋼在修煉好內(nèi)功方面仍需要發(fā)奮努力。
錢海帆說，如果單純減員，給員工高發(fā)補(bǔ)償讓其回家，這很容易，但是員工以后靠什么謀生？馬鞍山就業(yè)機(jī)會(huì)少，不像北京、合肥等地就業(yè)渠道多，作為國企的馬鋼，必須要考慮社會(huì)責(zé)任與經(jīng)濟(jì)責(zé)任兼顧的問題。
“少”是指領(lǐng)軍人物缺乏。近年來馬鋼招了不少人，比如材料學(xué)博士，也通過獵頭公司在市場上招聘一些，但是就馬鋼的發(fā)展而言還是不夠的。
其次是如何持續(xù)提高馬鋼品牌的市場認(rèn)可度和美譽(yù)度。馬鋼產(chǎn)品要讓市場更加認(rèn)可，還需要一個(gè)推廣的過程，需要持續(xù)提高客戶滿意度，需要咬緊牙關(guān)，打開腦洞，充滿創(chuàng)意地開展市場推廣。
談及未來的發(fā)展，錢海帆說：“雖然價(jià)格明顯回升了，但我認(rèn)為還不能據(jù)此認(rèn)定鋼鐵行業(yè)已經(jīng)復(fù)蘇。鋼鐵行業(yè)作為基礎(chǔ)性行業(yè)，是否復(fù)蘇與世界經(jīng)濟(jì)走勢、我國經(jīng)濟(jì)環(huán)境緊密相關(guān)�！�
站在新的起點(diǎn)上，錢海帆表示，“十三五”期間，馬鋼戰(zhàn)略規(guī)劃是進(jìn)行產(chǎn)品升級(jí)、產(chǎn)業(yè)鏈延伸、國際化經(jīng)營，比如長材部分由建筑用材向工業(yè)用材調(diào)整，型材部分由規(guī)格單一向規(guī)格全覆蓋調(diào)整，板帶部分由普通級(jí)別強(qiáng)度向高強(qiáng)度級(jí)別調(diào)整等。面對(duì)不同用鋼行業(yè)發(fā)展的新需求，馬鋼面向顧客提供“系統(tǒng)解決方案”，著力打造更先進(jìn)更健康的產(chǎn)業(yè)鏈。在已成功由同質(zhì)化競爭階段向定制化階段過渡的情況下，馬鋼今后將繼續(xù)打造3CP（3 China Premium）產(chǎn)品，進(jìn)而進(jìn)一步成為3WP（3 World Premium）產(chǎn)品。
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作為30多家上市鋼企之一，馬鋼股份總經(jīng)理錢海帆在接受《經(jīng)濟(jì)參考報(bào)》記者專訪時(shí)表示：“同樣是盈利，馬鋼的盈利結(jié)構(gòu)有著獨(dú)特的差異性。與其他依靠去產(chǎn)能鋼價(jià)回暖的鋼企不同，馬鋼更多的是依靠經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整、管理流程的再造，使得企業(yè)扭虧為盈�！�
“先向客戶三次深鞠躬”
在馬鋼公司辦公樓19層會(huì)議室，記者見到了錢海帆。他身穿藏藍(lán)色工作服，左胸前佩戴紅色黨章，黨章下方則是馬鋼英文縮寫“MASTEEL”標(biāo)記。一副無框眼鏡，透露著他的儒雅、睿智與干練。
陪同錢海帆一起走進(jìn)會(huì)議室的，還有科技管理部經(jīng)理張建、計(jì)財(cái)部副經(jīng)理許繼康、市場部經(jīng)理章茂晗等人。每涉及某個(gè)具體的生產(chǎn)數(shù)據(jù)時(shí)，錢海帆就會(huì)將目光投向其中一個(gè)部門負(fù)責(zé)人，“來，你把這個(gè)數(shù)據(jù)報(bào)一下”，話語直截了當(dāng)，猶如戰(zhàn)場上指揮調(diào)度的將軍在調(diào)兵遣將。
技術(shù)員出身的錢海帆，1984年大學(xué)畢業(yè)，歷任馬鋼高速線材廠車間技術(shù)員，生產(chǎn)計(jì)劃科科長、副廠長、公司基建技改部經(jīng)理、馬鋼新區(qū)鋼軋項(xiàng)目經(jīng)理、公司副總工程師、馬鋼股份公司總經(jīng)理，親身經(jīng)歷了馬鋼大半“江山”的建設(shè)與產(chǎn)品系列開發(fā)，可謂是一個(gè)對(duì)馬鋼知根知底的老“鋼人”。
在擔(dān)任馬鋼股份公司總經(jīng)理的6年間，錢海帆也歷經(jīng)了馬鋼的跌宕起伏。錢海帆說，2011年是他擔(dān)任馬鋼股份公司總經(jīng)理的第一年，當(dāng)時(shí)企業(yè)生存艱難，甚至比2015年巨虧50億更為煎熬。有不少員工認(rèn)為企業(yè)要倒閉破產(chǎn)了，甚至連一些高管都有了“腳底下抹油——溜人”的想法。
企業(yè)內(nèi)部軍心不穩(wěn)，客戶詬病四面楚歌。錢海帆說，在2012年的客戶大會(huì)上，由于產(chǎn)品質(zhì)量不佳，市場競爭力不強(qiáng)，客戶普遍抱怨并威脅來年停止訂貨。內(nèi)憂外患使得他頗感壓力，與此同時(shí)，作為掌舵人的錢海帆也深知自己身上擔(dān)子之重，但更惦記著數(shù)萬職工的生計(jì)。因此，當(dāng)他走上會(huì)場主席臺(tái)，在還未開口之前，他便向著臺(tái)下的客戶深深鞠了三次躬，以表達(dá)對(duì)客戶們的歉意，并承諾馬鋼將會(huì)負(fù)起責(zé)任，以自身努力和大家一起挺過難關(guān)。
昔日錢海帆的承諾，今日均已兌現(xiàn)。
“馬鋼絕不會(huì)是第一個(gè)倒下的”
“不論鋼鐵行業(yè)形勢再怎么嚴(yán)峻慘淡，以企業(yè)的產(chǎn)品和管理水平而言，馬鋼都絕對(duì)不會(huì)是第一個(gè)倒下的�！闭f這句話的時(shí)候，錢海帆顯得底氣十足，自信滿滿。
錢海帆的自信，不僅僅是因?yàn)轳R鋼股份2016年10多個(gè)億的利潤、減虧60億之巨的經(jīng)營效益，更多的是因?yàn)轳R鋼近幾年來經(jīng)營轉(zhuǎn)型與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整已取得階段性成功，市場競爭優(yōu)勢凸顯。
錢海帆告訴記者，2016年，雖然大多數(shù)鋼企都實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈，但是馬鋼的扭虧和其他鋼鐵企業(yè)有著根本上的差異。很多鋼企扭虧是因?yàn)檎麄�(gè)鋼鐵市場行情回暖價(jià)格回升，而馬鋼則更多是靠經(jīng)營的轉(zhuǎn)型和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整。一個(gè)富有說服力的依據(jù)就是，在2016年上半年去產(chǎn)能效果還沒明顯體現(xiàn)、大多數(shù)鋼企還虧損時(shí)，馬鋼就已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了盈利。
正是通過經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，馬鋼基本擺脫了過去那種以“大路貨”為主，為市場提供低端鋼材、對(duì)房地產(chǎn)高度依賴的模式，附加值更高、質(zhì)量要求更高的汽車板、家電板、電工鋼、海洋工程及軌道交通用鋼，成為馬鋼的拳頭產(chǎn)品。
“我們放棄了一些類似蘿卜、白菜等‘大路貨’產(chǎn)品，轉(zhuǎn)向同質(zhì)化競爭度低，客戶有個(gè)性化需求的產(chǎn)品�！卞X海帆說，馬鋼傳統(tǒng)上是以生產(chǎn)建材為主的鋼鐵聯(lián)合生產(chǎn)企業(yè)，在國內(nèi)外需求疲弱的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整優(yōu)化勢在必行。
錢海帆還清晰地意識(shí)到，隨著中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，國內(nèi)制造業(yè)處于存量調(diào)整、增量優(yōu)化的陣痛中，鋼鐵行業(yè)發(fā)展環(huán)境必然會(huì)發(fā)生深刻變化：中國鋼鐵消費(fèi)和產(chǎn)量雙雙進(jìn)入峰值弧頂區(qū)，并呈下降態(tài)勢，鋼鐵主業(yè)從微利經(jīng)營進(jìn)入整體虧損。中鋼協(xié)數(shù)據(jù)顯示，2015年會(huì)員鋼企虧損總額近650億元，虧損面高達(dá)50％以上，行業(yè)進(jìn)入“嚴(yán)冬期”。
針對(duì)行業(yè)現(xiàn)狀，馬鋼股份尋求突圍之路。錢海帆說，馬鋼股份確立了“銷售圍著市場轉(zhuǎn)，生產(chǎn)圍著銷售轉(zhuǎn)，采購圍著生產(chǎn)轉(zhuǎn)，一切圍著效益轉(zhuǎn)”的經(jīng)營理念。經(jīng)理班子組織策劃了銷售、研發(fā)、制造、采購等系列變革，實(shí)現(xiàn)了馬鋼股份從生產(chǎn)向經(jīng)營、從供應(yīng)向服務(wù)、從鋼鐵向材料的轉(zhuǎn)型。
以馬鋼汽車板為例，馬鋼新區(qū)自2007年板帶生產(chǎn)線投產(chǎn)涉足汽車板領(lǐng)域，經(jīng)歷了從無到有、由弱轉(zhuǎn)強(qiáng)，直到如今發(fā)展成為國內(nèi)汽車行業(yè)主力供應(yīng)商，可謂十年磨一劍。特別是2012年以來，在公司的頂層設(shè)計(jì)、資源配置導(dǎo)向下，馬鋼汽車板的研發(fā)、管理、質(zhì)量、服務(wù)水平大幅提升。
在馬鋼汽車板的高速發(fā)展期，馬鋼汽車板的市場定位越來越高，用戶群由原先的奇瑞、江淮等安徽省內(nèi)用戶，拓展到了通用、長安、上汽、吉利、東風(fēng)、廣汽、北汽、眾泰等國內(nèi)主要汽車廠家，產(chǎn)品品種結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化，汽車板品種鋼比例一路上升超80%。
尤其是與國際汽車巨頭的合作，更是對(duì)馬鋼千錘百煉的過程，客戶對(duì)質(zhì)量的高要求，直接倒逼馬鋼產(chǎn)品質(zhì)量提升、管理優(yōu)化。據(jù)悉，為了完成一家外資汽車企業(yè)的認(rèn)證、檢驗(yàn)，馬鋼花了幾億元，用了整整3年時(shí)間，生產(chǎn)出了滿足該客戶需求的高質(zhì)量產(chǎn)品。
“技術(shù)創(chuàng)新+管理再造”
兩翼撐起轉(zhuǎn)型
結(jié)構(gòu)調(diào)整是個(gè)大課題，沒有戰(zhàn)略規(guī)劃和具體措施就不會(huì)有實(shí)效。
技術(shù)攻關(guān)重金求賢。為了解決研發(fā)、制造過程中存在的突出問題，馬鋼推行實(shí)行了重大科技攻關(guān)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人競聘制度，比如板坯角裂技術(shù)攻關(guān)、車輪鋼水潔凈度技術(shù)攻關(guān)，項(xiàng)目攻關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)分別為60萬元和100萬元。此舉打破了國企的條條框框，使得一個(gè)技術(shù)攻關(guān)項(xiàng)目經(jīng)理的成果獎(jiǎng)勵(lì)比股份公司總經(jīng)理年薪還要多�！暗�，如果考慮到該技術(shù)給企業(yè)可帶來2000萬元的收益，這樣算下來獎(jiǎng)勵(lì)比例并不算高�！卞X海帆說。
客戶服務(wù)方面，馬鋼采取了“五位一體”的新模式。針對(duì)用鋼客戶需求的個(gè)性化、多樣化，馬鋼為每一家用戶組建了由客戶經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理、工廠代表、產(chǎn)品研發(fā)工程師、產(chǎn)品應(yīng)用工程師組成的五人小組服務(wù)團(tuán)隊(duì)，開展售前、售中、售后全流程的系統(tǒng)化、立體化、全生命周期技術(shù)服務(wù)，并在制造部成立了客服中心，全面協(xié)調(diào)推進(jìn)客服工作。新模式推行以來，客戶抱怨顯著降低，滿意度明顯提高，成為了馬鋼產(chǎn)品推廣的關(guān)鍵橋梁。
EVI（Early Vender Involvement）供應(yīng)商先期介入模式是馬鋼在市場上攻城略地的另一法寶，即“把服務(wù)延伸到客戶的研發(fā)、計(jì)劃、制造等環(huán)節(jié)”。技術(shù)部門通過參與用戶產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)等過程，為客戶提供個(gè)性化的技術(shù)服務(wù)。馬鋼于2013年開始系統(tǒng)打造汽車板、家電板、型鋼、特鋼等10個(gè)產(chǎn)品系列的EVI專業(yè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)，目前團(tuán)隊(duì)已經(jīng)具備成形仿真、輕量化設(shè)計(jì)、模具設(shè)計(jì)、網(wǎng)格應(yīng)變分析、焊接和涂裝的協(xié)同制造等應(yīng)用技術(shù)服務(wù)能力，參與了馬鋼客戶數(shù)幾十款產(chǎn)品的聯(lián)合開發(fā)。僅2016年，汽車板EVI團(tuán)隊(duì)提供了13家用戶38個(gè)車型的技術(shù)服務(wù)，包括7款新車型開發(fā)和近千個(gè)零件的調(diào)試，為馬鋼汽車板產(chǎn)銷量快速攀升提供了支撐。
把市場的真刀真槍，作為員工業(yè)績的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。馬鋼優(yōu)化考核機(jī)制，將對(duì)市場研判的準(zhǔn)確性作為考核經(jīng)營團(tuán)隊(duì)員工的重要評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。市場部每年、每月根據(jù)對(duì)市場的分析研究，做出市場變化趨勢判斷，提出對(duì)公司所有銷售產(chǎn)品和采購物料的價(jià)格方案，提交經(jīng)營委員會(huì)討論審定。在市場研判基礎(chǔ)上，馬鋼制定了公司年度、月度經(jīng)營計(jì)劃。公司以價(jià)格預(yù)測準(zhǔn)確率和經(jīng)營計(jì)劃兌現(xiàn)率，作為對(duì)市場部員工的評(píng)價(jià)依據(jù)，用心研究、分析準(zhǔn)確，收入就高；敷衍了事、預(yù)判失誤，收入就少，甚至倒扣績效獎(jiǎng)。
“如今，國內(nèi)的每3個(gè)臺(tái)式電腦中，至少1臺(tái)使用了馬鋼的家電板；每5臺(tái)空調(diào)中，至少1臺(tái)使用了馬鋼的家電板；每6臺(tái)冰箱中，至少1件使用了馬鋼家電板�！卞X海帆說，這些數(shù)字的背后，是市場占有率的白熱化爭奪。歷經(jīng)了市場的大浪淘沙，馬鋼用質(zhì)量與服務(wù)贏得了客戶，一步步擴(kuò)大了市場占有率，提高了客戶滿意度。
“多”“少”之間 再改革
“馬鋼管理層已經(jīng)形成共識(shí)，那就是不應(yīng)該再追求規(guī)模、數(shù)量的擴(kuò)張，甚至還會(huì)繼續(xù)再退出一部分產(chǎn)能，下一步關(guān)鍵是要把產(chǎn)品做精，品牌做強(qiáng)�！卞X海帆說，馬鋼這些年的變化，可謂是一步步從鍋底往上爬的過程。馬鋼的變化也證明，爭先改革，才能早獲益。
錢海帆告訴記者，日子變好了，但要解決的困難并沒有變少，其中有國企自身體制的問題，也有整個(gè)鋼鐵行業(yè)的通病。
首先是“一多一少”的問題�！岸唷笔侵竼T工多。數(shù)以萬計(jì)的職工需要分流安置，否則就無法解決勞動(dòng)生產(chǎn)率的問題，例如判斷鋼企勞動(dòng)生產(chǎn)率的重要指標(biāo)之一人均噸鋼產(chǎn)量，馬鋼股份本部為596噸/人，我國大型鋼企人均鋼產(chǎn)量為800噸/人，國外發(fā)達(dá)國家和地區(qū)的這一指標(biāo)則在1500噸/人以上。就此看來，不管是從國際層面還是從國內(nèi)范圍來看，馬鋼在修煉好內(nèi)功方面仍需要發(fā)奮努力。
錢海帆說，如果單純減員，給員工高發(fā)補(bǔ)償讓其回家，這很容易，但是員工以后靠什么謀生？馬鞍山就業(yè)機(jī)會(huì)少，不像北京、合肥等地就業(yè)渠道多，作為國企的馬鋼，必須要考慮社會(huì)責(zé)任與經(jīng)濟(jì)責(zé)任兼顧的問題。
“少”是指領(lǐng)軍人物缺乏。近年來馬鋼招了不少人，比如材料學(xué)博士，也通過獵頭公司在市場上招聘一些，但是就馬鋼的發(fā)展而言還是不夠的。
其次是如何持續(xù)提高馬鋼品牌的市場認(rèn)可度和美譽(yù)度。馬鋼產(chǎn)品要讓市場更加認(rèn)可，還需要一個(gè)推廣的過程，需要持續(xù)提高客戶滿意度，需要咬緊牙關(guān)，打開腦洞，充滿創(chuàng)意地開展市場推廣。
談及未來的發(fā)展，錢海帆說：“雖然價(jià)格明顯回升了，但我認(rèn)為還不能據(jù)此認(rèn)定鋼鐵行業(yè)已經(jīng)復(fù)蘇。鋼鐵行業(yè)作為基礎(chǔ)性行業(yè)，是否復(fù)蘇與世界經(jīng)濟(jì)走勢、我國經(jīng)濟(jì)環(huán)境緊密相關(guān)�！�
站在新的起點(diǎn)上，錢海帆表示，“十三五”期間，馬鋼戰(zhàn)略規(guī)劃是進(jìn)行產(chǎn)品升級(jí)、產(chǎn)業(yè)鏈延伸、國際化經(jīng)營，比如長材部分由建筑用材向工業(yè)用材調(diào)整，型材部分由規(guī)格單一向規(guī)格全覆蓋調(diào)整，板帶部分由普通級(jí)別強(qiáng)度向高強(qiáng)度級(jí)別調(diào)整等。面對(duì)不同用鋼行業(yè)發(fā)展的新需求，馬鋼面向顧客提供“系統(tǒng)解決方案”，著力打造更先進(jìn)更健康的產(chǎn)業(yè)鏈。在已成功由同質(zhì)化競爭階段向定制化階段過渡的情況下，馬鋼今后將繼續(xù)打造3CP（3 China Premium）產(chǎn)品，進(jìn)而進(jìn)一步成為3WP（3 World Premium）產(chǎn)品。
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